现今大部分的公司已经了解并开始了开放式创新，但他们的成就却各自不同。有的已经获得了成功，有的毫无收获，而还有的仍然还在探索实验中。

 

       20% 左右的大公司（员工数>500 人）清楚地了解开放式创新或外部创新，并已经开始着手一部分工作。开放式创新在公司里早已不再是新奇的事，但寻找到正确的创新途径仍是他们创新工作中最为关键的部分。他们现在仍然在尝试寻找正确的途径并进行内外部资源的整合，沐鸣2登录但这同时也表明他们已经开始走上了正确道路。

 

       寻找合适的创新途径一般由有着强烈先遣意识的团队（最早和外部创新伙伴接触的团队）来驱动，这些团队对公司内部业务部门已经产生了良好影响。业务部门看到外部资源引入所带来的好处并开始吸收外部资源介入内部业务及创新活动中。他们显然已经摆脱了“非我发明症”（注：指团队拒绝使用不是自己发明的技术），这种综合症对许多公司来说都是一个需要克服的巨大困难。取得这些进步发展的一个关键因素是越来越多的企业高管开始接受这种新的创新模式，他们和你一起战斗，而不是反对你。

 

       这已经开始开放式创新的20% 中包括通用磨坊、宝洁和乐高等公司。这里虽然列出了宝洁，但其实宝洁已经走得更远。它已经不再刻意去区分内部创新和外部创新，它所有的努力都融合为创新。

 

 

 

       约70% 的公司对融合内外部创新资源很有兴趣。他们已经试行了一段时间，但是他们还没有在资源、认可、关注、支持等创新成功所必须的要素方面给出完全的承诺。大部分这类公司会因为两种原因而被推到一个更高的水平：一种是受到越来越多的内部牵引，这给公司指明了一个崎岖，但更稳定也更快速的路径去获得创新成功；另外一种是感受到竞争对手因开放式创新而大获成功所带来的压力，从而被推动去重新布局创新战略。后者更困难也更痛苦，但是来自竞争对手的威胁也更能迫使其做出正确的决定。

 

       拿医药行业来说，医药行业的创新本身是建立在一种技术、产品、服务、流程和商业模式的完美结合之上的，而这种结合本来是开放式创新的完美配置，但是整个医药行业在开放式创新上却是走得很慢的，这让人很困惑。因此找到医药行业开放式创新破解方法的医药公司在未来几年将会创造出很有意思的竞争优势。

 

 

 

       这样剩下的10% 的大公司则因为各种原因（很大一部分原因是因为领导力缺乏）没有真正触及开放式创新。

 

 

 

内部开放式创新--试验和发展之路

 

 

 

       有一种安全的开放式创新途径允许公司去尝试，而且通过这种方式即使出现错误和失败，它所带来的后果也没有使用其他方式失败时那样严重。我们称其为内部开放创新。

 

       大型企业都有数个甚至更多的业务部门，他们是一起创新吗？是的，但是却并没有发挥到最大作用。我们经常能看到同一企业中不同业务部门之间缺乏协同创新，这令人非常惊讶。他们往往更像竞争对手，而非伙伴。

 

       曾经我参与过一个项目，项目目标是驱动促成公司的内部创新。在项目中我迅速地发现有些“空白”机会有着非常巨大的潜力。所谓的“空白”是指各部门之间的裂缝，这一部分没有人管控，因此各业务部门的管理者很有可能扼杀了潜在的创新，而不是向前驱动。中层管理者们大多只是在完成属于自己职责内的既定目标，他们往往比较缺少远见。你可能会说他们的老板--各业务单位的领导们应该能看得更为长远全面，所以可以为整个公司带来机会，但事实也并不都是这样。只关注自身的职责和工作结果，而对内部开放创新理念缺乏理解是造成大量“空白”出现的主要原因。

 

       要挖掘这些“空白”机会，你需要一个专门的不携带过往投资和既得利益的跨部门、跨职能的团队。他们必须能够用全新的视角来判断和评估机会的可行性。他们将要开启的“空白”理念和项目极有可能会处在渐进式创新（渐进式创新以现有知识为基础，是对现有技术的改善和延伸）和突破性创新（突破性创新建立在新的科学和工程知识的基础上，是非线性的、革命性的，彻底改变现有企业生存和发展的技术基础）两者之间。这也是我认为大多数公司能够得到的最好的创新投资回报。你可以为业务单位引入渐进式创新，你也可以为突破性创新建立保护性的、安全公平的组织结构，但是实现后者很困难。对处于渐进和突破之间的创新项目，你需要对输入、过程及输出有更高的控制能力。

 

       我们认为这即将接近创新核心了，这也是最靠近成功的地方。现在，你找到了非常好的位置开始你的内部创新举措。

 

       为什么是这样？首先，当你已经开始解决将创新带向市场的相关事务的时候，你有能力去辨别新的、机遇较好、极有可能成功的业务机会，这本身是非常强大的价值命题；其次，你也获得了一个更为安全的环境去试行你未来的外部开放式创新。在你试着让内部各部门共同努力来完善企业内部开放创新的同时，你可以学习到很多。如果你可以建立一套流程，不仅是让这些创新工作运转起来，还能够从试行过程中学习到所有成功和失败经验，你就已经准备好可以开始外部创新了。实际上当你开始进行内部开放创新的举措时，对学习的关注和对经验的收集就应该是既定目标之一。

 

       内部开放式创新与外部开放式创新的工作流程有多相似呢？我可以说你在做内部开放式创新时所面临的挑战有大概60%-80% 是与外部开放式创新是一样的。虽然你的内部团队了解彼此，并且你们所使用的知识体系，以及所创造的知识产权都归属于自己的企业，这些都是很大的优势，沐鸣2注册但是要做好内部创新工作你仍面临着许多的挑战。

 

       有一些公司非常专注于内部开放式创新的举措，包括西门子和巴斯夫。他们致力于创建强大的知识管理体系和共享系统来支持他们的创新活。3M 也是其中之一，尽管他们在某一方面也是不好的示范。3M 有40 多个跨业务部门的技术平台，这是非常有力的创新工具，而且已经带给它们很大的成功。然而我们却很少听到3M 关于开放式创新这方面的消息。可能是他们更相信自己的内部能力？或许他们有太多“非我发明症”的企业文化？而对3M 来说好的事情是一旦他们真正开始拥抱开放式创新，会有很大的潜力来通过创新实现长远的发展。只要他们建立了正确的观念模式，这对他们来说并不困难。他们已经从现有的技术平台上获得了非常多的操作经验。

 

       你的公司也有非常多的内部开放式创新潜力。你准备好开启它了吗？