文/金咸勇

 

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【导语：开放式创新模式在国内越来越受推崇，但我们发现更多的企业管理者还止步于理论探讨，对于如何构建、运行开放式创新体系缺乏系统的思路。本文旨在阐述如何“整体规划、分步实施”构建开放式创新体系。因不同行业的差异性，笔者主要论述构建开放式创新体系的一般模式与经验。如果企业打算构建符合业务需要的开放式创新模式，沐鸣2登录笔者建议要结合行业特点与企业的实际现状，构建一个“切实可行的、中长期能够带来收益的”开放式创新体系。】

 

 

 

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       对于企业而言，倡导开放式创新文化，构建开放式创新模式，并非一朝一夕之功。宝洁2000年开始构建联发创新模式（Connect & Develop），2006年实现50%创新源于企业外部。海尔开放式创新HOPE平台2009年初创，到2015年已成功孵化上市多款创新产品，享誉业界。

 

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       企业如何成功构建开放式创新体系，并最终为企业带来可持续、实质性的利益？首先是企业需要对自身研发能力做出正确的分析与判断，并对企业所处的行业进行深入分析与判断，明确适合自身发展需要的开放式创新体系；其次，构思整体开放式创新架构，分阶段实施，逐步搭建开放式创新平台；最后，\r\n筹备负责运营管理的开放式创新组织团队，构建IT系统与相关流程规范，使开放式创新体系能够实质运作起来，如下图：

 

 

 

 

 

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       我们先看第一步，明确企业开放式创新愿景与目标。很多企业领导谈到开放式创新愿景与目标时，往往很少考虑到行业特点与企业业务实际需要，倾向于构建一个大而全的开放式创新体系。这常常是开放式创新体系构建碰到的第一个困难，同样也是最大的难点。

 

       InnoCentive是美国礼来的一家子公司，InnoCentive的开放式创新体系明智的定位于精细化工行业。海尔的HOPE平台初期聚焦于为企业业务提供来源于企业外部的技术解决方案，4-5年后才开始为其他企业提供第三方服务。聚焦往往是成功的前提，企业是否能够制定一个切实可行的、短期“够得着”的、能够尽快为业务提供增值服务的愿景与目标，通常决定了企业开放式创新体系是否能够成功构建的关键前提。

 

 

 

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       第二步，构思开放式创新整体架构与实施方案。下图是我们在提供开放式创新咨询服务的一般架构与思路：

 

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       “磨刀不误砍柴工”，构建思路与框架通常需要团队反复讨论、修改，通常情况下需要2-4周甚至更长时间，目的是通过讨论澄清构建开放式创新体系的思路，同时凝聚团队共识，避免开放式创新体系构建过程中的反复。

 

 

 

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       第三步，筹备开放式创新运营管理团队、规范相关流程与方法、构建开放式创新IT工具。这往往是工作量最大的，时间也最长的环节，通常情况下需要一个团队集中精力来攻关。

 

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       配置了专职的开放式创新运营管理团队，同时构建开放式创新能力、方法与流程规范，开放式创新体系具备了初步运行的基础。到了这个阶段就可以一边进行开放式创新体系试运行，一边继续完善开放式创新平台。

 

 

 

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       开放式创新作为一种新的开发模式，在构建、运行过程中企业往往会碰到前所未见的问题，沐鸣2登陆具体来说有下面这样的常见难点：

 

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       第一是企业研发思想的转变。从封闭式开发走向开放式开发，对于研发而言需要建立能够识别新的价值、获取外部新技术并消化吸收、应用到商业目的上的新的技术管理能力。构建这样的体系，对于企业研发管理层与研发员工而言都是一个挑战。是否能够转变思想，拥抱开放式创新模式是关键基础。

 

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       请我们做过咨询服务的一家企业是一个典型案例，该企业老板是思维转变最快的人，他经常说的一句话就是“除了核心的东西，能自己不做就自己不做”。该企业管理层在老板与顾问的影响下，很顺利构建了开放式开发模式，2年内就把企业制造设备减少了30%以上。

 

 

 

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       第二是开放式创新运营管理团队的专业能力。体系与模式设计得再好，没有专业的团队来运营管理也不会达到预期的目标。目前国内开放式创新还是新鲜事物，相关管理运营人才基本不太可能从外部引进。那么什么样的人适合从事开放式创新管理工作？需要具备哪些关键技能？\r\n

 

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       关于开放式创新管理团队有几点思维误区需要澄清：A.这是管理性质的工作，不需要专业的人；B.开放式创新仅仅是这个团队的工作，和公司其他人没有关系。根据顾问多年的咨询服务工作经验，开放式创新工作与专业方向紧密关联，需要运营管理团队具备良好的行业素质与技能，因此开放式创新管理团队最好由公司行业经验丰富的人组成。开放式创新工作不仅仅是管理团队的工作，企业业务部门同样需要对开放式创新提出业务需求，最好有一个窗口与开放式创新团队进行对接，有利于业务充分利用开放式创新平台。

 

 

 

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       第三是识别有价值的用户。有价值用户能够有效与研发进行交互，提供有价值的创意、需求，能够成为产品粉丝群体，为产品提供互联网营销，快速提升新产品市场知名度。

 

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       什么样的用户是有价值的用户？有哪些判断准则？微软亚洲互联网研发中心认为高价值用户有这样的特点：A.高参与度；B.高传播性。高参与度是指用户在与研发交互过程中的参与积极程度高，需要注意的是以物质激励的用户，其积极性是不可持续的。高传播性用户指的是具备自发的、多渠道的、高影响力的产品用户，也就是产品粉丝群体。

 

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       小米是国内企业中开发并应用高价值用户成功的企业之一，小米新产品开发与现有产品改良非常注重与用户交互。小米工程师包括雷军每天要花一个小时在论坛上与用户交互，小米所有的开发工程师是否及时回复论坛上的问题是他们工作考核的重要指标之一。

 

 

 

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       第四是构建合理的利益分享机制，吸引外部资源加入开放式创新平台。合适的利益分享机制对于是否能吸引到足够好、足够多的外部资源来说至关重要。对于企业来讲，首先要过心理关，其次是根据行业实际设计合适的利益分享模式。

 

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       什么样的利益分享模式既能吸引到足够的资源同时也能保障企业的利益？对于外部专家、机构而言，利益分享模式更多体现在专利出让、专利许可。对于“创客”来讲，需要一套合适的利益分享机制来激励企业内外部“创客”团队为企业服务。

 

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       在互联网思维下，“众筹”模式大行其道，企业也可以考虑采用“众筹”模式来募集创新资金，降低创新风险，聚集高端用户为企业提供资金、营销能力。例如北京的一个微创业公司352开发的一款空气净化器，通过京东众筹平台成功募集到1，599，467元。企业解决了新产品开发上市的资金问题，用户实现了“参与并获利”的目的。

 

 

 

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       开放式创新体系构建与运行过程中还会存在各式各样的问题与困难，关键在于是否能够以发展的眼光来看待和解决问题。一般来讲开放式创新体系一个行业只能容纳1-2个，后来者基本上很难吸引行业资源，笔者建议有实力的企业应趁早抓住机会，构建行业开放式创新体系，为企业转型发展奠定基础。