普罗大众正日益成为公司的亲密伙伴，帮助它们应对那些百思不得其解的创新和研究难题。苹果公司借助它的用户和开发人员推动增长。这些人群规模庞大，遍布全球，创建的应用程序和播客为苹果产品锦上添花。华盛顿大学的生物学家动用大量的外部参与者，最终绘制出艾滋病相关病毒的结构，解决了这个困扰学术界和行业专家长达15年的难题。类似成功的故事比比皆是，但当今只有少数公司有效地运用了大众的力量，很多公司甚至不愿进行尝试。

 

管理者显然有理由保持小心谨慎，尤其是那些靠内部创新起家的组织，公司若将问题外推给一大群陌生人，看起来不光有风险，甚至不可思议。比如，公司如何保护它的知识产权？公司若将众包纳入企业业务，会不会带来一场管理噩梦？如何计算成本？公司如何确保最终可以得到一个恰当的解决方案？

 

这些担忧貌似有理，但是公司若将众包从企业创新工具箱里剔除，沐鸣2登录就意味着丧失了一个机会。这种抵触情绪弥漫在公司内部，主要是因为管理者尚不清楚哪些问题大众可以处理得更好，以及如何管理流程。

 

首先，我们需要认识到，作为一种问题解决方式，众包和传统的组织模式存在根本性的差异。公司是一个相对协调有序的环境，它聚集起专业知识，并加以梳理，以应对挑战，抓住创新机会。相比之下，一个运作良好的群众组织松散而分散。它聚集着一群极具多元化的成员，他们技能多样，经验不同，观点也各异。群众组织将特定的问题抛给这个广大的群体，可以吸引到众多成员的共同参与，其操作规模甚至超过了全球最大、最复杂的公司。

 

大众具有大规模和多样化的优势，除此之外，众包的激励机制也令公司望尘莫及。公司依赖传统的激励机制，即薪资和奖金，分配给每位员工明确的角色和具体的职责。这种激励机制阻碍了员工寻求权限范围之外的挑战。研究表明群众受内在动力的驱动，比如学习的欲望，更容易自行寻找并决定需要解决的问题。（你可以想象哪家公司会付费让员工四处游荡寻找问题去解决吗？）另外一个强大的激励因素（金钱当然也是）是名扬同行的机会。

 

公司内部也活跃着一些创造和创意生成的类群众方式，例如“创意小组”、“创意市场”和“个人公司内创业项目”。它们扩大了公司研究范围，提高了内部灵活性，但是与外部群众依然存在质的差别，整体能力也略逊一筹。同时，我们需要指出，众包有诸种好处，但是它自身无法避免前文提到的管理挑战。

 

当你一旦决定公司不能或者不应该单枪匹马作战时，你必须清楚如何真正与大众合作。乍一看，这片风景充满无限可能性，令人眼花缭乱。但是，当你站在某个高度俯视下去，就会发现众包通常以四种形式存在：竞赛、协作社区、互补者和劳动市场，不同的形式适合不同的问题类型。

 

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1 竞赛

 

竞赛适用于那些解决方案所需的技能组合或者技术方法并不明晰的问题。举办一场竞赛类似于开展一系列独立的实验，在理想的情况下，我们可以从中看到多种多样的解决方案。因此，在众包的四种形式中，竞赛最有助于解决那些受益于实验和多种解决方案的问题。

 

公司最终可能只会采用其中一个解决方案，但是如果对众多解决方案一一评估，尤其是当解决方案大量聚集在某一领域内时，公司就可以掌握“科技前沿”。（相反，内部研发部门可能寡见少闻，创造出的信息远不及此丰富，而且始终无法判断是否还有更好的解决方案。）

 

我们发现竞赛最适合解决复杂、新奇或尚不存在最佳实践方法的问题，尤其是当公司无法事前预知最佳解决方案时。

 

2012年秋天，默克制药公司（Merck）与Kaggle（一家预测分析众包网站）携手简化药物发现过程。为了识别化学药品对特定疾病的有效性，当时的标准过程是对成千上万种化合物一一测试，检测它们对所有潜在疾病机制的有效性，这一做法的效益很低。

 

为此，默克公司设立了一场为期8周的比赛，悬赏4万美元。它公布了此前测试过的化学化合物的数据，要求参赛者从中识别出最有希望进行下一步测试的化合物。该竞赛吸引了238支队伍参赛，收到2500多份提案。最终胜出者出自计算机科学家，而非生命科学专家之手，他们采用的是默克公司不熟悉的机器学习法，默克公司目前正在应用这一解决方案。这样的众包成果显著，另人惊叹，足以登上《纽约时报》的头条。

 

竞赛还可以有效地解决设计问题，此类问题的方案评估容易受到创造性和主观性影响。

 

当然，举办众包竞赛也存在着管理挑战。首先是问题遴选，问题必须极其重要，沐鸣2注册并值得反复进行实验。然后，将问题从机构内“剥离”出，进行解释或者泛化处理，让广大外部大众一目了然。此外，问题还必须做到“抽象”，以避免泄露公司具体细节。这可能涉及到将它分解成多个子问题和小竞赛。最后，竞赛的设置必须确保产生的解决方案能被机构采用。

 

竞赛首先应该设立奖金作为悬赏，并为参赛者提供名扬同行的机会，如此这般，它才会抓住大众的眼球，吸引合格的参赛者。主办方一开始必须设计出一套评分系统，并严格执行。此外，为了保护知识产权，竞赛还必须设立明确的合同条款和技术规范（包括平台设计）。

 

2 协作社区

 

跟竞赛一样，协作社区的历史源远流长。竞赛是单枪匹马作战，实现多样化实验的价值最大化，而社区则类似传统公司，它将多名贡献者的成果进行编排，整合成一个连贯的整体，实现价值的创造。跟公司一样，社区需首先评估哪些成果应该整合到最终的成果中，然后借助技术和程序完成该任务。

 

社区的优势是它的多元化，但是它缺乏凝聚力。公司通过设立与其价值相吻合的结构和系统（如激励机制）来形成凝聚力。公司雇用那些与系统相符的员工，经过合理搭配，员工可以直接互动交往，从而实现文化共享。此外，员工只在公司专注的狭窄领域获得特定经验和知识。相反，大众社区吸引来自世界四面八方的成员，他们来自不同的公司、领域和行业，兴趣和动机也不尽相同，管理的难度更大。

 

维基百科就是一个例子。这个互联网百科全书在不到10年间已经瓦解了整个参考文献世界。它展现出新型组织结构下开展大规模、高度多元化合作的价值。它通过自动化流程来协调和整合大众的编辑工作，跟踪所有的改动。由于维基百科大众规模庞大，任何一条词条都需经过多重人员的审查，从而保障了内容质量。

 

这个例子表明，协作社区最适用于解决编排相对简单的项目。大众协作依靠广泛的任务模块化、标准化程序和技术来实现合作的顺畅。在应对必需的小决策制定和合作过程中，规范、知识共享、团队和领导力应运而生，但是它们的结构比大多数公司更为松散。

 

机构也可以打造自己的社区，但是可能任务艰巨且旷日弥久，特别当这种平台需要机构提供资源进行管理时。大多数企业的大众计划只涉及少量的协调工作，比如，可供顾客协助建立的常见问题页面。一些公司，尤其是技术和电子产品公司，进一步构建了可供用户相互支持和获得公司解答的系统。Facebook依靠它庞大的用户社区，将其网站和服务翻译成多种语言。

 

3 互补者

 

大众互补者是众包创新的第三种形式，它将商品或服务市场建立在公司的核心产品或技术之上，并将产品有效地转化为刺激互补创新的平台。比如iTunes围绕着苹果的核心移动产品（包括iPod、iPhone和iPad）开展创新。分布在世界各地的开发人员借助iTunes的平台，创建出了惊人数量的互补创新，比如软件应用和用户原创播客。

 

互补者与竞赛和社区的差异在于，它不是针对一个问题，而是为很多不同的问题提供解决方案。机会就隐藏在解决方案的绝对数量中。在类似iTunes这样的平台上，互补者将他们的产品销售给核心产品的客户（比如iPhone用户），平台的核心业务从中收取开发许可或交易收入。互补产品多种多样，除了创造收入之外，其日益增强的功用性还能扩大用户对产品本身的需求。反之，需求的增加进而推动互补创新供应的增加，营造出良好的网络效应。

 

当然，大众不一定总是互补创新的最佳之选。只有当互补产品要求大规模、多类别时，大众才是上乘之选。否则，几个伙伴甚至内部组织可以更好地达成目标。很明显，我们不需要上千位开发人员来开发一种单一的产品。

 

但是，部署得当的大众互补者可以形成强大的竞争优势。正是依靠它们，苹果得以强势进入音频市场和智能手机市场，挤掉了音频市场上一些颇受尊敬的生产商，如丹麦公司Bang & Olufsen和Bose公司，打败了智能手机市场上的RIM公司、诺基亚和索尼。福特汽车公司紧随其后，计划将它的汽车电子、娱乐和硬件系统打造成一个开放平台，供外部开发者创新。福特的理由是外部开发者的创新会为它的产品制造更多的需求和价值，提高它与谷歌和Facebook竞争的能力。目前，它们的竞争主要在汽车相关服务领域，比如地图、行车通知、地理定位和社会信息。

 

公司使用大众互补者时遇到的第一个挑战，就是必须开放其核心产品的功能和信息。公司可以借助技术接口或钩子（Hooks），实现外部开发人员零阻力互补创新。简单的核心产品，例如一个网站的数据填充，处理起来较为容易。如果互补者需要接触到核心产品功能，并建立在核心的基础之上，那么挑战就比较艰巨。第三方开发者开发互补应用程序时，必须要使用应用程序编程接口（APIs）来访问软件供应商的产品。比如，加拿大的黄页集团曾与一家第三方供应商Mashery公司合作，共同创建一个应用程序编程接口，供应用程序开发者访问它的企业名录和相关内容。

 

公司若能以自身平台为中心聚集起一群互补者，也大有裨益。正如微软、Facebook和苹果建立起来的庞大的生态系统，其操作模式刺激互补者和客户端开展积极互动，促进增长。

 

当公司的技术和资产暴露给外部人士，你必须要确保它们受到保护。竞赛只为获得单一、狭窄的解决方案，因此可以仔细地控制资产的曝光程度；互补者与之不同，为了获得广泛的解决方案，平台必须允许外人更灵活地了解公司的技术和资产。目前，一些开发者协议或合同形式已经被行业实践所接受。

 

4 劳动市场

 

竞赛以悬赏的形式回报解决某一特定问题的大众，劳动市场则提供传统的服务承包形式，将买家和卖家的服务进行匹配。公司通常不愿自己搭建这样的平台，一般由第三方中介机构操作。它们灵活性极高，并不（像更传统的劳动市场中介那样）为员工提供公司内的长期工作。相反，它是一个现货市场，负责为不同的任务寻找合适的技能。它们通常按需匹配，可以随时提供前所未有的大规模支持。

 

这些灵活的现货市场之所以大获成功，关键是技术基础设施和平台设计发展成熟，确保了交易的有效管控。支持平台提供声誉和技能评估、招标系统、追索程序、检测技术和第三方支付服务（付款到一个第三方账号，使买家和卖家之间的冲突降到最低）。这种安排意味着劳动合同可以在长期雇佣关系之外的环境正常运行，从而从根本上降低了启动和交易成本。在这种意义上，它和协作社区与传统公司机构的重叠度最高（如果不是必然取代的话）。

 

当公司知道需要哪种类型的解决方案和技能类型时，现货劳动市场才适合它们。因为现货劳动市场必须首先甄选出合格的员工，收集有意义的绩效数据，然后在他们熟悉的行业组织项目，召集参与者。这种标准化操作简化了员工技能和生产力的评估工作，使匹配度更高，各方期待值也更易设定。为了进一步确保高质量的匹配，这些平台甚至深入测量员工的技能和能力以及雇主的需求，收集员工表现和雇主反馈等大量数据，便于未来的工作匹配。这些数据被翻译成算法分析，用于支持未来工作的精确匹配，其功能超越了Monster.com等传统就业网站的一般搜索功能。

 

与其说现货劳动市场与当前招聘和外包操作背道而驰，不如说是它们的延伸。它跟外包一样，使公司可以灵活地获得更多种类和技能层次的员工。与以往相比，它们可以更为成功地将人才与工作完美匹配。

 

开采现货劳动市场同样存在管理挑战，但是要比其他几种众包形式小得多。其中，最大的挑战可能就是遴选需要移交出去的任务，找出机构内部合适的人员进行管理。比如，邀请公司内部的一些私人助理去管理一群支持人员，就有可能达到以少胜多的效果，创造出更大的价值。

 

在理想的情况下，我们的组织模式总会自行产生强烈的动机，实现无缝协作，创造世界一流的知识。但是任何一种组织方法都面临挑战。公司和大众亦然，各有各的优点和缺点，都需要权衡考量。归根结底，大众壮大了公司的能力，它们应该被视为一种解决组织问题的工具。

 

技术增强了众包的能力，扩大了众包的应用。目前这些技术仍然相对较新，我们还无法全面了解大众对经济影响的深度和广度，但是最新的实验和越来越多的研究都表明，我们目睹的可能只是其能力的冰山一角。大多数谜团一般的难题，如果局限于公司内部，可能会不了了之，众包对于解决此类问题的意义重大，还有那些可以进行分门别类的任务，它们也非常适合众包。管理挑战真实存在，但是绝非坚不可摧。克服这些挑战需要我们像对待公司内部工作一样，竭心尽力，为公司外部的工作组织设计制度。