本期对话另外一位访谈对象张正军来自华为，他1997年加入华为，从事产品研发工作，多年整体或部分负责排队机、呼叫中心、彩铃、智能网、SDP等产品研发；1999年之后多年担任产品研发的系统工程师、架构师；2004年之后从事产品研发管理工作，多年担任彩铃、SDP产品的产品经理，负责产品全生命周期研发、市场和售后；2010年后负责个人家庭产品线全球交付工作。在华为工作多年，对产品工作有怎样的感悟，华为的产品经理培养体系如何？传统行业产品经理与互联网产品经理又有何不同？本刊就这些问题采访了张先生，以下为访谈精要，在采访基础上有所删改。

 

《创新与研发》：您在华为做产品经理这些么多年，您觉得产品经理最重要的工作能力是什么？现在很多公司招聘都要求产品经理既要有一定的技术能力，又要有运营管理能力，您觉得哪一部分的能力更为重要？

 

张先生：我觉得最重要的其实是整合资源的能力。沟通、整合资源是一方面，沐鸣2登录另外一方面就是对整个行业的敏感性，要有非常强的敏感性和前瞻性，能够去发现商机、发现产品的市场和发展方向。

      在华为做产品经理最大的一个优势就是能够整合到资源。华为的平台上资源是很多的，只是要看怎么去把这些资源整合利用起来。华为有很多职能部门，产品经理本身是没有直接下属的。从产品的需求、到研发、生产、渠道再到销售，这整个环节产品经理都要管，但产品经理没有直接下属，所以需要进行资源整合。产品经理需要做产品规划，保证产品契合市场的发展方向并开发出来，之后还要把产品销售出去。因此产品经理对行业、产品趋势、对客户的把握等都需要很到位。在这个基础之上要去说服投资方，华为有一个投资管理委员会，要说服它给你投资，给你配置人员做开发和销售。投资到了，人和钱都给你了，你就要去兑现你的承诺，所以协调沟通、整合各种资源去把事情做成，这是最重要的。

 

 

《创新与研发》：一般研发人员在沟通协调这方面的能力可能会稍微弱一些，那您作为研发出身的产品经理，是怎么培养自己的沟通协调能力，然后把产品做得这么成功的呢？

 

张先生：其实这都是有个过程的，在做产品经理之前我在海外市场呆过一年。产品经理最好是能既做过市场，又做过研发，有综合素质的这么一个人。我在做产品之前也参加过很多培训。华为有各种各样的培训、交流、学习等，课程也非常多，包括沟通、财务、供应链、采购流程等各种知识，所有的产品经理需要的知识都培训过。但培训并不能改变一个人的性格，只有真的到市场上去跟客户交流沟通，才可能会改变性格，这个是很关键的。在这个过程当中，慢慢地再接受一些培训，你在一线接触客户的过程中，人的沟通能力等各方面的能力都会有所改变。

      我1997年进入华为，2004年去海外市场呆了一年，回来之后才开始做产品经理的，之前只能做研发管理。华为的产品经理本身对综合素质的要求很高，现在的产品经理很多都是有过一线行销经验然后又有研发经验的人去担任的，而且这些人还需要培训后才能上岗。

 

 

《创新与研发》：那华为的产品经理培养体系是怎样的？

 

张先生：首先在选人方面会选一些有综合素质、综合能力的人，既要有一线工作经验，又要有研发经验。没有研发经验只有行销经验的人，在技术上是把握不准的；但只有研发经验没有行销经验，对对行业趋势、市场的把握也不够到位。所以华为有一个产品经理管理部，这是一个虚拟组织。产品经理选人会有一个资源池，管理部会根据考勤、经验、工作经历等选择合适的优秀人选放到资源池中，产品经理会从这个资源池里任命产生。但不是所有进了资源池的人都会去做产品经理，他们可能还是会做之前的研发或行销工作。

      产品经理管理部筛选人放到资源池里，慢慢的资源池会扩大。如果有新的立项需要产品经理的时候，就会从这个资源池中进行挑选。挑选出来之后会有一套的培训课程，涵盖了财务、市场、需求分析、IPD、采购流程、沟通、协调等课程。已经担任产品经理的人也在资源池里，会经常组织进行研讨和交流，会选很多课题，比如怎么降低产品成本，怎么获取关键技术、怎么打开市场等。大家坐在一起讨论，发表各自的观点，在这些观点碰撞之后会形成一些对产品、对产品经理职位的认识。

      华为还有一个很重要的课程，是产品经理的角色认知课程，包括产品经理的素质模型、知识模型等。它有一个职位说明书，这个说明书列得很细，产品经理需要具备哪些技能和素质都说明得很详细。华为的培训课程都是小规模的，参课人员分成小组，每个小组根据各自的角色去提不同的意见，分析角色是否合适，会形成一个非常明确的流程。

这个角色认知的课程中，因为每个人对产品经理这个职位的认识不太一样，所以课程会请一些经验丰富的产品经理过来做引导者。大家对产品经理承担的责任，应该承担的角色是什么？在行销、客户、研发、生产各个环节应该怎么做，做到什么程度？承担什么责任，是主导责任，组织责任，还是协助责任？都可以通过角色认知的课程来分清楚。这个课程很关键，其他的像财务、采购等都是一套偏理论性、偏经济学的知识，只要学会了就可以。我觉得实际上真正能够让产品经理有自我认知的就是角色认知课程。

 

 

《创新与研发》：您刚刚提到说华为在考核这方面也是非常严格的，那华为在产品经理考核上一般有哪些指标呢？

 

张先生：华为有两个方面的基因，一个是总部这边的产品线、产品经理，沐鸣2登陆另外一个就是一线代表处。这两个发动机是华为自我运转最根本的起点。一线代表处接触到客户，客户的需求通过代表处传回来，如果跟产品相关的，那产品经理是要把好最后一道关的，他要承担产品的成败。所以考核里面产品的销售额、利润、费用预算、成本预算等这些指标都是有的，还有一些其他指标，比如产品在市场上有多少问题，问题率等。一个是销售方面的，一个是质量方面的，还有计划、进度方面的都有一些，这是一个综合的考核过程。

此外产品在不同的生命周期中，在导入期、成长期、成熟期等不同的产品阶段，考核指标也会不太一样。成熟期产品的话，可能既要销售额又要利润；成长型销售额比重大一些，利润比重可能就小一些，因为成长型产品要求规模扩张；那导入期刚开发的新产品的话，销售额和利润占的比重就小一些，市场还没打开，更注重的是产品的质量和品牌，质量、客户满意度这些指标占得比重会大一点，销售额和利润占得比重就小一点。指标是一样的，但是根据产品类型的不同，各考核指标所占的比重不一样。

 

 

《创新与研发》：您在华为做产品经理的几年中，有没有碰到什么难题？

 

张先生：这个肯定是会有的。在华为有两个权利比较大的岗位，产品经理就是其中之一。因为产品经理要负责产品的投资，手上掌握着很大的产品投资权，另一个权利比较大的是一线代表处，因为它负责销售额，代表处的销售额好，利润好，那代表处的权利就更大了。这两个职位权利大、风险也大。产品经理岗位是一个高风险岗位，考核要是不合格，马上就会被撤下去。因此产品经理的决策是非常关键的。

      曾经我做四川音乐基地这个项目，这个产品本身平台也很大，是和中国移动合作的一个项目。我和中国移动一起设计了一个车载音乐的产品，中国移动的无线音乐产品品牌叫“咪咕”，当时想将车载与咪咕音乐平台对接，来播放中国移动的音乐。这个项目当时投资不是特别大，投资了几百万，我就自己做主了，华为的产品经理投资几百万产品的权利还是有的。但实际上这个产品也做出来了，他们也觉得挺好，但是后来各个方面的原因没有发展好。这个项目毕竟是跨行业了，用传统的发展业务的方式是很难的，最后这个产品的投资就浪费了。这个市场其实还是很大，但是当时我们对市场还没有真正地了解，怎么运营客户、怎么打开客户渠道，其实没有考虑很清楚，所以这个项目是失败的，教训也很多。

 

 

《创新与研发》：这样看来感觉在华为当产品经理压力好像特别大，因为要负责投资，投资不当可能会给公司带来损失。现在很多公司也是实行产品经理负责制，产品经理要对产品盈亏负责，那这种心理压力怎么调节？

 

张先生：这是很普遍、也很突出的一个问题。产品经理这个岗位本身待遇很好，竞争也是很激烈的。华为的产品经理的奖金、配股是单独一条线的，它有个计算公式。你的产品销售额、利润高的话，奖金是很高的。但是相差也很大，有的可能就几万，有的也有上百万。所以其实压力也非常大。产品类的岗位也是最辛苦、最累的。产品有什么问题，前端解决不了，最后还是会找到产品经理那里，所以压力是非常大的。

      但是每个人有不同的处理方式，我的方式首先是把流程这一块做好，流程上各个节点的负责人各自承担好自己的职责，把流程理顺，每个人都发挥各自的作用，承担起职责。这样就会把压力分解了，另外流程做好了，也一定程度上减少了问题的发生率，从源头上减少了风险。另一个方面就我本身的话，我会经常找身边其他部门的、要一起工作的不同的人，包括硬件、软件、渠道、一线行销的等，一起吃吃饭，喝喝酒。月度会议、季度会议或年度会议大家一起开会的时候，就会大家坐在一起沟通一下。我经常会跟一线的进行沟通，从一线那里得到一些客户的反馈，提前了解产品的市场反应和问题，提前做好心理预期。这些都能够一定程度上减轻压力。

 

 

《创新与研发》：这样看来华为对产品经理的要求还是非常高的，没有一定经验的人无法胜任。现在经常看到有些互联网公司会校招一些新人来培养做产品。是不是像华为这种传统通信行业的产品经理和互联网行业的会不太一样？

 

张先生：我在腾讯、百度包括新浪也有一些朋友，就我所了解的，他们的产品经理对前端不用像华为产品经理那样承担那么大责任。因为他们的运作方式和华为不太一样，他们不用去见客户，不用去直接说服客户买产品，他们所管控的链条不会特别长，所以他们的产品经理主要聚焦在产品技术的创新和用户体验的改进。这种互联网公司的产品经理更需要有创意、头脑灵活型的，年轻人反而更可能有新的想法和活力。而华为的产品除了现在的终端业务之外，大部分的通信类产品是有标准的，基本上实现标准化，所以对创意、用户体验的要求不是太高，反而对市场敏感性、投资眼光和全局把控能力要求更高。