在实施产品经理负责制、资源线和业务线矩阵式产品开发管理的企业中，由于产品开发涉及到公司多个部门和岗位，跨部门协作环节特别多，因跨部门团队管理不善造成产品开发项目延期、效率降低、成本增加的情况颇为普遍。跨部门团队运作不良有多方面的原因：文化冲突、产品开发流程不完善、资源紧张、项目管理基础薄弱、绩效考核没有适应组织流程变革等等。要运作好跨部门团队，需要公司各个方面的改进和提升，对产品经理而言，则需要努力提升跨部门团队管理能力。

 

 

 

 

 

产品经理跨部门团队管理的首要任务是组建并运作好核心小组

      矩阵式产品开发团队的组织形式有以下三个组成要素： 产品经理、核心组、外围资源组。核心组通常由5～8名不同专业领域和不同部门的专职管理和技术骨干组成，沐鸣2登录他们一方面负责协调和管理本部门或本领域所有与本产品相关的资源和活动，与职能部门保持紧密联系以便职能部门经理了解并支持本产品，同时他们还需要与本职能部门的外围组人员交流，负责外围组成员的绩效考核。总之，核心小组与产品经理共同对产品的成功负责。所以产品经理需要对核心组的成员精挑细选，核心组的成员建议主要从内部选拔，特殊资源才考虑社招。核心组的组建过程也可以体现出产品经理自己的组织影响力和个人魅力，毕竟要说服总经理或决策层把自己中意的资源投入自己负责的产品或者让某领域的专家人才主动申请归于自己的麾下，没有一定的影响力和号召力是不行的。

      核心组成立后，运作形式一般采取“分散办公，集体讨论”的方式，产品经理一定要按“责、权、利”对等原则明确各职能代表的职责，让每一位职能代表在本领域或本部门做到“敢于当责、敢于决策、敢于授权”，否则产品经理容易被绑架成为“CMO（Chief Meeting Officer，首席会议官）”，每天不是在开会，就是走在去开会的路上。

 

让产品愿景成为每一位产品团队成员心中的“庙堂”

      产品经理要自觉成为产品跨部门团队的“精神领袖”，成为本产品愿景和使命的“布道者”，让每一位参与本产品的员工除了每天埋头“搬砖”，心中还要有搬砖砌成的“庙堂”景象。随着公司内部组织结构向矩阵式跨部门团队过渡，团队呈现出开放性、临时性和虚拟性的发展趋势，员工对原来所在职能部门的归属感降低，职能经理对本部门员工在文化与价值观上的牵引作用会不断地被稀释，产品经理要积极承担起核心价值观与企业文化的传承，与职能经理一起，向员工发出“同一个声音”。

      产品经理在产品团队组建初期，可能会遇到团队内部文化和价值观的冲突，本人在某公司由传统电信业务向互联网业务转型的新产品开发过程中，就亲历了这一问题，新的产品团队中从BAT社招的人员与公司原有人员在工作习惯、配合方式、技术选型、沟通表达、问题处理等方面均遭遇了严重的文化冲突，团队中出现了“非理性反应”和员工关系急剧恶化的现象。如何解决跨文化、跨社会背景的团队冲突，非常考验产品经理和产品管理团队的开放、妥协、灰度处理能力。所以产品经理有必要在跨部门团队组建之初就要识别团队内部的文化差异和个体差异，采取不同的管理风格，营造相互尊重、相互补充、相互协调、相互合作的新组织文化。 

 

产品经理是产品团队绩效管理与激励的owner

      产品经理要积极成为本产品团队的绩效管理“专员”，把产品经营战略目标和产品路标规划中的关键任务作为绩效目标按流程责任分解到各职能部门和职能代表。绩效考核指标的设置首先要考虑各职能部门均需要承担的总体指标，如销售收入和利润，因为只有产品的成功，沐鸣2登陆才会有组织和个人的成绩。在此基础上再考虑各职能部门工作职责相关的考核指标，如研发要考核及时交付率，市场要考核订单转化率，产品经理要与职能经理一起跟产品团队成员沟通期望的绩效目标并签定绩效承诺书（PBC）。

      产品经理在绩效考核过程中要主动争取并积极行使团队成员（特别是核心小组成员）的考评建议权和否决权。在员工项目奖和年终奖的评定过程中，产品经理也要积极参与，客观陈述各团队成员在产品开发过程中的绩效表现，从业务主客的角度保证“价值评价”与“价值分配”的客观公正，唯有如此，才能让跨部门团队成员“事成人爽”地积极配合产品经理的工作，否则产品经理就只会成为一个靠上层任命、替上层发号施令的“孤家寡人”。

 

产品经理还要学习和掌握更多的“道”与“术”

      绝大部分企业的产品经理都是业务骨干出身，在通往职业经理人的道路上还需要不断明晰自己的角色定位和关键职责，在跨部门团队的管理实践中不断总结经验教训，平衡好业务管理与团队管理的关系，学习和掌握更多的跨部门团队管理的“道”与“术”，才能在产品经理的道路上走得更好、更远。