在“大众创业、万众创新”的政策指引下，“互联网+”来势凶猛、勇立潮头，成为“2015年度词汇”之一。许多研发组织纷纷提出转型要求，希冀给自己业已成熟的产品/产品线插上“互联网”的翅膀，期望能够飞得更高。

 

 

 

       然而，“互联网+”成熟产品并不意味着两者的简单叠加，沐鸣2登录而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合。在融合的过程中，会产生跨界的倍增效应，会重塑产品的生态环境，所以“互联网+”需要创新驱动，需要开放的产品生态，需要人性决定的市场驱动。做到上述几点，才能谈得上“连通一切”的目标。所以，笔者建议：研发企业在对“互联网+”产品进行可行性分析的时候，需要着重考虑下述问题：

 

1.明确清晰的产品使命

       尽管听起来比较空泛，然而对创新产品使命的表述其实尤为重要--服务于哪类客户和细分市场？帮助目标客户解决什么样的问题（痛点）？达到什么样的目标？通过“互联网+”的手段可以推动该领域整体达到怎样的水准？……如果这些问题都不能清晰表述，更遑论“我要做爆款产品”。

 

2.多样化的产品目标设计

       毋庸讳言，“互联网+”产品的市场表现可以说是“一将功成万骨枯”--能够成功推向市场、为企业赚取明确利润的产品总是占少数。所以，创新类产品的目标，并不一定只表现为“利润”、“利润率”、“销售收入”，而可以包括：

本项服务在1年内推广应用在XX个小区覆盖人口达到X万以上；

本项目在1年之内需要维持现金流在XX万元以上；

本项服务在下一年度的活跃用户达到XXX万以上； 

每一用户可带来的运营收入；

升级、培训、授权连锁经营等其他周边产品或服务所能带来的收益；

以上1~5项的组合；

其他

      多样化的目标设计允许产品的快速迭代、快速交付、“走一步，看一步”，这不是妥协和退缩，而是现实要求。

 

3.产品的可复制性分析

       除了使用传统的“SWOT”方法分析产品当前所面临的竞争对手和竞争形势之外，还需要增加一个维度：分析该产品在推广后的可复制性如何，即：如何保护自己不被竞争对手轻易复制、以及如何应对产品在被其他竞争对手模仿之后的竞争态势。

 

4.产品的政策性风险预测

       不仅需要预测技术风险、市场风险和管理风险，还应分析在政策、法规、行业规范等方面来自于监管方的潜在风险：是否存在准入制度、需要绕过哪些政策壁垒、能不能做、让不让做、当前属于“监管空缺”的灰色地带大约在多长时间之后会被明确化。以上问题将有可能从根本上决定了产品的未来走向。

 

5.与现有产品之间的融合关系

       这个问题属于研发组织内部的管理范畴，说得直白一些，就是组织内部新老产品之间的利益平衡与分配问题，包括：

在本产品/服务中需要使用组织内现有的哪些产品？

在未来1至3年之内，还会使用到哪些产品--需要参考已有各产品线/子产品线的产品规划；

如果认可上述融合关系，那么融合之后的利益分配方式又当如何呢？可供选择的分配方式包括：

   a. 中长期的收益分配，例如：股权；

   b. 短期的收益分配，例如：按业务的现金流分配；

   c. 设备购买，采用内部采购的方式；

   d. 上述各种方式1~3种的组合

 

6.与运营商/云服务提供商之间的合作需求

       多数“互联网+”产品在正式投入运营之后离不开运营商或者云服务提供商的支持，除非研发组织计划搭建自己的私有云，沐鸣2登陆而这种做法的技术难度和投入规模可想而知。与运营商/云服务提供商合作的方式如何--租用带宽、联合运营、利润分成等等。在这方面，有时虽然看起来短期是“引狼入室跟我自己分一杯羹”，但是其实可以借助运营商/云服务提供商的品牌和渠道优势助推新产品的起飞。

 

7.第三方合作单位合作要求

       计划与哪家/哪些合作单位展开合作？例如：物业公司、商业集团、公安机关等。合作的方式如何，例如：我方提供的服务内容、联合运营的方式、利润结算分成的方式等等。

 

       上述内容，在近期给一些研发组织提供的咨询服务中已经得到了实践和应用，获得了初步的成效。然而，“互联网+”毕竟是一个新鲜事物，并且处于“天下武功唯快不破”这样的高速变化中，以上内容是否符合研发管理的实际，还请各位同行指正。