,互联网时代到来之前，没有企业意识到庞大、灵活的资源池如此重要。它们认为，只要在内部储备了自有资源，在外部连接了合作资源，就能够确保满足用户所需。而互联网带来的变化在于，用户的需求无限细分且变化太快，要求企业的资源供给必须“跟得上用户鼠标点击的速度”。此时，企业才开始发现自己捉襟见肘。,于是，我们可以发现，有些企业谈到外部资源时特别喜欢用“整合”二字，往往以为自己建立了一个名义上的协会、联盟、生态，就可以完成“整合”。而其中最好整合的，非贸易流通型企业莫属了。各领域的线下贸易流通企业都曾经试图共同搭建一个线上平台，它们认为，只要把自己的线下流量往线上“赶”就可以了。,但现实情况是，各领域的线下贸易流通企业在为这个平台贡献流量时，都有自己的私心，可能还会存在彼此利益不一致的问题。所以，这种松散的“整合”一般都会以失败告终。真正的“整合”只有两类情况：一 类是你把别人买下来；另一类是你有独特的资源，别人必须和你换。进一步看，只要别人需要和你换资源，你也愿意换资源了，这才能算双赢，这才能算外部的资源进入了企业的资源池。,当企业厘清了发展思路，且已经明确了用户需求，该用什么样的方式来引入资源，将其变成对用户的解决方案呢？,其一，在“机制”上盘活内部资源,这意味着企业应该赋予资源方经营的动力。具体来说，一方面，应该将财权、人权（用人权）、事权（决策权）下放给资源方；另一方面，应该赋予资源方经营的风险和收益。,互联网化的组织结构中，交互用户的部门都拥有很强势的权力，它们手握考核权，负责分配，而其他部门则由它们来调配。例如，海尔交互用户的部门以前叫（产品）型号经营体，现在则叫用户小微，它们负责组织研、采、产、销、服等资源方（即节点小微），通过谈判确定各自分配比例。再如，华为消费者事业群（主要产品是手机）交互用户的部门是产品部门，它们负责组织职能部门、平台部门和销售部门，在它们之间分配“奖金分”，而“奖金分”乘以集团下发的“奖金包”就等于实际收入。,只有这样，资源方才不会紧盯预算包和KPI，掉入本位主义的陷阱，才会主动去寻找市场的机会，才会配合交互用户的部门去为用户提供解决方案。也只有这样，资源方才会在本地资源不足时主动引入外部资源，道理很简单，如果它们的资源不能满足用户交互部门的需要，它们就会被放弃。,其二，在“接口”上导入外部资源,在企业发展的过程中，资源永远是不够用的，因为，好的资源可以带来更大的市场空间，而更大的市场空间，又必然需要更多的资源。能够更有效率地取得资源的企业将具备更大的竞争筹码，所以，企业一旦从重度垂直的小市场跳出来，就需要有一些资源的“接口部门”。,阿里的物流接口部、海尔的专业平台，如海达源，都是这类“接口部门”。即是在用“大资源”换取“大资源”，相当于B2B的“拼单”。海达源是一个供应商平台，会对外连接诸多的供应商，并汇总海尔各个产品型号的采购需求进行谈判，获得最具优势的集采价格、付款条件和其他条款。,这样一来，负责相应产品型号的用户小微就可以直接到这个平台上去抓取资源。只不过，这类接口部门只有权把资源抓取到平台上，而不能强制要求用户小微必须使用。换言之，如果资源的价格和其他条件不具备优势，也会被用户小微放弃。,其三，用“强IT系统”对资源进行编码,不少企业并非内外部资源不够丰富，而是无法将资源“推到”供应链中，变成产品或服务。换句话说，这类企业的资源是无序的，无法“随需调用”。不少眼光独到的企业已经在进行这方面的努力，即打造“产业互联网”。它们认为，如果资源无序，就只是打造出了一个营销界面，企业依然是没有核心竞争力的，或者说，是“硬生生地造一个商场出来”。,这种事情BAT早就做了，其他企业根本没有任何优势，何况获客成本高昂。与其如此，不如基于自身供应链的独特资源，将资源编码为数据，形成一种快速调用资源响应用户的“算法”。如果资源真的能够快速组合为具备核心优势的产品，企业则不用直接面对C端，只需要寻找合适的B端来帮自己卖货（分销）即可。进一步看，一旦这种“算法”形成，其本身就成为构筑“产业互联网”的平台，即外部资源也会涌入，更多的用户随之而来。,华夏航空就是一个典型的、瞄准产业互联网的企业。作为全国唯一一家定位于支线航空的航空公司，它们有很多独飞的航点（四五线城市，没有其他航空公司进驻）。通过“干支联程（一段支线 一段干线）”的形式，能够将四五线城市的人运到全国任何一个地方。但是，影响四五线城市旅客出行的最大因素是价格，而航班价格又是随着季节、供需等因素而波动的，如何寻找到联程价格低到足以吸引旅客的“组合”？,进一步看，如果考虑旅客的旅游出行需求，如何寻找到联程价格够低、同时目的地对于始发地旅客足够有吸引力的产品？这些都需要将资源进行编码，并设计相应的“算法”。试想，如果设计出了这类“算法”，华夏航空本身岂不就变成了一个航空运力资源调配的平台？到那个时候，它拥不拥有运力（飞机）又有什么关系？,然而，即便明确了抓取资源的界面，盘活了资源，也容易陷入以下几个误区：,误区1：资源与平台的匹配性问题,有的企业追逐最好的资源，以为只有这样才能为用户提供最好的解决方案。这种想法是天真的，平台搭载资源的核心能力是有限的，当平台太弱，而资源方太强时，就会形成资源方跳过平台直接对接用户的情况。所以， 平台并不是在一开始就是“全开放”的，一定会从“半开放”走向“全开放”，而开放的程度，则由自己的核心能力（对于资源的吸附能力）来决定。,因此，我们至今很难看到成功的“深度内容付费平台”，原因在于，深度内容（知识）这类商品不是一般平台能够驾驭的，深度内容是独特的，而平台则是普遍的，所以，深度内容生产者在与平台博弈时总是保持优势。德鲁克是一位内容生产者，但哪个平台可以“整合”他？,此时，平台有两种选择：要么绑定内容，以内容生产者为中心构建自己的商业模式，即与内容生产者签订长期经纪合同；要么将深度内容“降维”为碎片化知识，例如罗辑思维打造的知识平台“得到”。这样一来，内容生产者就必须要与用户发生高频联系，而平台作为流量的聚集地就不会被绕过。,再说得清楚点， 平台在把资源引入时，一定要明确自己对于资源的持续价值，要明确自己“驾驭得住”。,误区2：乱抢资源,有的资源确实是优势资源，但必须与其他资源搭配才能产出效益。这符合木桶原理，最短的短板决定了水桶里的水位。但这个再明显不过的道理却被企业一再忽略，或者说，企业在累积资源时，并没有从用户需求出发，去寻找一个“资源的组合”来形成商业模式，而是乱抢资源。,举例来说，我辅导的某企业，通过并购抢夺了若干的“黑科技”资源，并孵化了若干项目，却无一有所突破。老板不解，按理说，产品过硬，品牌过硬，没有理由不能突破市场。结果，经过仔细的调研才发现，这是一个“后向扎根”专注于技术的企业，市场方面的人才和资源非常缺乏，所以好产品卖不出去。商业模式不是资源的简单相加，而是有机组合，盯着用户需求来构建商业模式，盯着商业模式来累积资源才是王道。,误区3：内部化和专业化陷阱,很多企业在建立资源池时，将内部资源方变成垄断的内包商，设置一个等于或略大于市场的内部服务价格。这会降低资源方的专业化动机，导致服务水平下降。所以，在搭建资源池的过程中，用“赶孩子出门”的方式来逼资源方做强是必然的选择。但这往往又会给资源方一个错觉，就是使其过度追逐外部市场的盈利。,资源方有这样的“冲动”很正常，长期提供内部服务会让自己失去竞争力，但如果变成一个外部的服务机构，其服务就会变成标准品。而企业内部需要的服务往往是定制品。进一步问，如果服务是标准品，企业从外部即可购买到物美价廉的服务，为何非要将资源池建在企业内部？,所以，资源方即使要专业化，也应该是在内部化的基础上去追求专业化，先将自己的服务在内部化上跑通，再出去用专业化的手段证明自己。其实，在那个时候，即使是专业化，也一定是在垂直细分领域的专业化，而不是大平台式的专业化。 反映在IT上，其产品一定是SaaS类、PaaS类的平台，而非卖场式的平台。,不关注用户（内部化）的“专业化”是个陷阱，这种专业化方向上累积的资源看似非常丰富，实则可用的并不多。,那么，资源真的是被抓取进来的吗？,企业解析用户的需求，根据需求“抓取”协同的资源，聚集到一个商业模式上变现。这看似一个再正常不过的逻辑。但如果进入这样的假设，我们就相当于在期待一只“看得见的手”。我们当然可以把这只“看得见的手”认为是企业家，但这样的模式有可能走入了“另一种封闭”，依然不是生态，无法最大程度上激活资源的价值。,事实上，资源方也是理性的，也在寻觅商业的机会（用户的需求）。一旦企业将自己变得开放，资源方可以“零摩擦”进入，并获得“正反馈循环”，就会源源不绝地涌入企业。难怪，张瑞敏在将海尔改造为彻底的平台时表示“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”。如果真的期待这种效果，企业就应该在核心能力允许的前提下，让自己变得更加开放。,平台和资源方之间，实际上是一种双向的选择，而非单向的“抓取”关系。但很多企业始终带着“控制思路”，力图通过谈判地位锁定资源方，让对方“被整合”。如果平台总是一副“我赏了你一口饭吃”的态度，就永远不够开放，永远难以与用户的需求同步演化。从根本上说，还是平台主（企业老板）的价值观问题。,